Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй
Решив проблему скорости в Thompson Murray с помощью знакомого врача, Энди обеспечил свою компанию одним из конкурентных преимуществ, которые привели ее к быстрому росту. В 2004 году мировой рекламный гигант Saatchi & Saatchi поглотил Thompson Murray, и компания стала называться Saatchi & Saatchi-X. Сегодня это одно из крупнейших мировых агентств в маркетинге для розничных магазинов. Оно также является одним из самых креативных агентств мира – в большей степени потому, что его сотрудники все еще ищут источники вдохновения в наиболее неожиданных для этого местах.
Если вы хотите, чтобы ваша команда начала искать решения за стенами вашего офиса, поделитесь с коллегами историей Энди и посмотрите, что будет дальше.
* * *Другое испытание, с которым сталкиваются люди при возникновении проблемы, – она кажется им настолько сложной, что непонятно, с чего начать. В итоге они так и не начинают, переключаясь на менее пугающие задачи. Ваша обязанность как руководителя помочь сотрудникам справиться со страхом и подтолкнуть их к действиям. В таких ситуациях я нахожу весьма полезными истории, подобные приведенной ниже. Это история Маргарет Паркин из ее книги «Сказки для бизнес-тренеров», в которой она описывает свой личный опыт, полученный дома, в Лондоне [15].
Маргарет решила связать себе свитер с рисунком подсолнуха и попросила у матери шерстяных ниток. Та велела ей поискать в старой сумке, где хранились остатки пряжи. Увы, открыв сумку, Маргарет обнаружила в ней только полный беспорядок.
«Это бесполезно! – пожаловалась она матери. – Нитки запутались намертво».
«Найди самый простой узел, – посоветовала мать. – Когда распутаешь его, со следующим будет уже проще. Сосредоточься – и сама не заметишь, как расправишься со всей пряжей».
Маргарет последовала совету, размотала первый узел, затем второй и третий… Быстрее, чем она себе представляла, моток шерсти распался. Очень скоро вместо огромного узла перед ней лежала кучка аккуратных клубков разноцветной шерсти. Она стала вязать, и под спицами постепенно возник узор – большой красивый подсолнух.
«Кто бы мог подумать, – удивлялась Маргарет, – что такой прекрасный свитер прятался в той старой сумке с запутанной пряжей?»
«Он был там все время, – подтвердила ее мать. – Просто надо уметь искать».
Мораль этой истории заключается в том, что людям свойственно впадать в замешательство, когда их проблемы запутываются в клубок. В этом случае целесообразно рассматривать каждую из них как отдельную. Разделяйте работу на меньшие части, сосредоточивайтесь только на одной из них – и, лишь выполнив ее, переходите к следующей.
* * *Все эти истории рассказаны для того, чтобы помочь вашей компании решать любые задачи, вплоть до самых сложных. Но есть один тип проблем, с решением которых они вам не помогут, – это те, о существовании которых вы не знаете. Прежде чем устранить трудность, нужно ее идентифицировать. Последний урок в этой главе посвящен тому, как обнаружить проблему. Следующая история взята из книги Дэвида Армстронга How to Turn Your Company’s Parables into Profit («Как обратить опыт вашей компании в прибыль»).
В далекие 1960-е годы корпорация Everlasting Valve из Нью-Джерси наняла нового менеджера по продажам. Через несколько недель обучения он решил, что уже готов для встречи с клиентами, но не на поле продаж. Прежде чем продавать самому, он хотел увидеть, как компания устанавливает «вечные» вентили для бойлеров, как хозяева их получают и эксплуатируют. Для этого он договорился о визитах на объекты нескольких клиентов.
На первом же объекте менеджер обратил внимание на кран, медленно поднимающий в воздух большую деревянную коробку. Внезапно она сорвалась и с грохотом упала на пол. Менеджер закричал: «Берегись!» – и закрыл голову руками. Вокруг разлетелись деревянные щепки, а содержимое ящика вывалилось на цементный пол.
«Все в порядке? – спросили его хозяева и объяснили: – Мы роняем их специально. Эти транспортировочные ящики такие прочные, что их проще разломать, бросив с высоты, чем отрывать по одной планке».
Менеджер посмотрел себе под ноги и увидел на одной из сломанных деревянных досок надпись Everlasting Valve Corporation.
Эта история – чистая правда и классический пример того, что дизайнеры продукта называют компенсационным поведением. Когда потребители используют ваш продукт не так, как вы ожидали или хотели, – это компенсационное поведение, явно демонстрирующее, что с вашим продуктом не все в порядке. На изготовление этих крепких деревянных ящиков Everlasting Valve направляла более 10 % своей выручки. После рассказа менеджера компания заменила их более простой и дешевой тарой. В итоге не предусмотренный планом визит сотрудника «на объект» сэкономил компании тысячи долларов, сохранил ее клиентам время и избавил их от трудоемкой манипуляции с краном.
Приходилось ли вам когда-нибудь использовать нож, чтобы открыть пластиковую упаковку маленькой электрической игрушки? Добавлять в смесь для выпечки ингредиенты, не указанные на коробке? Закрывать полоской непрозрачного скотча мигающий значок «12:00» на своем DVD-проигрывателе? Все это компенсационное поведение и неоспоримое доказательство того, что продукт или упаковка оставляют желать лучшего. Наблюдение за тем, как используют продукт покупатели, – наилучший способ обнаружить компенсационное поведение. Если вся имеющаяся у вас информация о потребителях получена путем безликих онлайн-опросов или интервью фокус-групп в конференц-залах отелей, скорее всего, вы ничего не знаете о компенсационном поведении. Выйдите из офиса и навестите своих клиентов там, где они используют ваш продукт, неважно, дома или на работе. Уверен: вам откроется многое.
Выводы и задания1. Нельзя приказать людям «думать творчески». Вы должны помочь им расширить свои горизонты. Как и решение классической проблемы девяти точек, рассказывание историй «выхода за узкие рамки» демонстрирует перед людьми новые возможности, подсказывает новые пути выхода из различных ситуаций.
2. Иногда лучший способ решить проблему – изначально избегать ее. В следующий раз, когда ваша команда встретится с серьезной проблемой, расскажите им историю Tide и спросите: «А что если…?»
3. Часто имеет смысл искать нестандартное решение проблемы за пределами своей отрасли. Как и Энди Мюррей, найдите область, в которой уже решили проблему, похожую на вашу, и используйте этот опыт. Поделитесь историей Энди со своей командой, а затем отправьте ее членов на охоту за решениями.
4. Некоторые проблемы кажутся такими запутанными и устрашающими, что люди не знают, с чего начать. Рассказав историю о «клубке шерсти» Маргарет Паркин, вы научите сотрудников справляться с проблемой постепенно, путем решения малых ее частей.
5. Наиболее опасная проблема – та, о которой вы не знаете. Как понял менеджер Everlasting Valve, обнаружить компенсационное поведение – лучший способ отыскать и проблему, и ее решение. Поделитесь этой историей со своей командой. А затем попросите коллег посетить ваших клиентов и поискать в их действиях примеры компенсационного поведения.
Глава 23
Помогайте понимать клиентов
Повествование признано мощным инструментом разрушения языкового барьера между наукой исследований и бизнесом.
В 1993 году Рохини Миглани была назначена новым бренд-менеджером женских гигиенических прокладок Whisper в Индии. Шел первый из трех изнурительных дней полевых исследований в южном индийском городе Ченнаи. Вооруженная списком из пятнадцати имен и адресов женщин среднего и низкого уровня достатка, согласившихся на интервью, Рохини надеялась понять, что убедило их отказаться от использования простых тканевых прокладок и перейти на значительно более дорогие Whisper. Рохини так рассказывает эту историю.