Тренинг развития управленческих навыков

Ход упражнения: из группы участников выбираем 10 человек, которые должны разбиться на пары. Один человек из каждой пары выходит на 5 минут, задача оставшихся — создать из имеющихся материалов любую пришедшую в голову конструкцию. Через 5 минут каждому выдаем лист с описанием одного из видов контроля (см. мини-лекцию). Пришедшие 5 человек должны повторить конструкции, контролировать их можно только с помощью того метода, который указан на листе.
Возможные трудности: «строительного» материала должно быть достаточно для создания двух одинаковых конструкций, чтобы исключить возможность невыполнимости задания.
Комментарии: упражнение может проводиться и с большим количеством участников, тогда виды контроля будут дублироваться.
Анализ упражнения.
Вопросы для участников.
1. Легко ли было выполнить задание?
2. В каком случае было труднее всего выполнить задание? Почему?
3. Какие виды контроля вы осуществляли?
4. В чем возникали трудности?
Итоги: в игровой форме мы рассмотрели возможные виды контроля. Давайте более подробно остановимся на каждом из них, попробуем определить достоинства и недостатки каждого.
Мини-лекция «Виды контроля. Специфика выбора»
В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) в практике управления применяют несколько видов контроля (рис. 4) [7]:
· предварительный;
· поэтапный;
· выборочный;
· периодический;
· итоговый.
Рис. 4 Виды контроля
Предварительный контроль — есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.
Уместен в следующих случаях:
· когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;
· когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.
Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).
Итоговый контроль — момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.
Следует использовать, если вы:
· хотите сэкономить время на проверке;
· полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;
· решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);
· даете простые и краткосрочные задачи.
Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.
Поэтапный контроль — осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.
Применяется, если:
· задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);
· сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;
· необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.
 
Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.
Периодический контроль — контроль осуществляется через определенные промежутки времени.
Используется, когда:
· результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);
· руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);
· задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).
Ограничения:
· может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное — отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);
· большие затраты времени.
Выборочный контроль — контроль осуществляется неожиданно.
Применяется в случае, если:
· сотрудник недисциплинирован, безответственен;
· есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).
Ограничения:
· сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;
· высока необъективность.
Упражнение «Вредные советы»
Цель упражнения: выявить типичные ошибки при осуществлении контроля.
Необходимые материалы: 2 листа ватмана.
Время проведения: 20 минут.
Инструкция тренера: «Рассчитайтесь на первый-второй. Первые номера — объединяйтесь в команду номер один. Вторые — в команду номер два. Каждой команде я выдаю по листу ватмана. Ваша задача — написать „Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль“. У вас есть 10 минут. Потом каждая группа должна презентовать свои „Вредные советы“».
Ход упражнения: группа делится на две подгруппы. Задача каждой — написать «Вредные советы руководителю, осуществляющему контроль» на листе ватмана. Через 10 минут представитель от группы или вся группа должны презентовать свое «творение».
Возможные трудности: группа может сразу не понять, что ей нужно делать. В этом случае следует напомнить «Вредные советы» Григория Остера. Например, этот:
 
 
Никогда не мойте руки,
 
Шею, уши и лицо.
 
Это глупое занятье
 
Не приводит ни к чему.
 
Вновь испачкаются руки,
 
Шея: уши и лицо,
 
Так зачем же тратить силы,
 
Время попусту терять.
 
Стричься тоже бесполезно,
 
Никакого смысла нет.
 
К старости сама собою
 
Облысеет голова.
 
 
Мини-лекция «Ошибки контроля»
Рассмотрим распространенные ошибки контроля.
· Тотальный контроль. Порождает недоверие, сотрудники превращаются в формальных исполнителей. Руководитель постоянно контролирует их работу, в итоге выполняя ее самостоятельно, и не успевает справляться со своими непосредственными задачами.
· Другая крайность — отсутствие контроля. Комментарии излишни — даже в случае с самостоятельными, инициативными и опытными сотрудниками это наносит вред. Снижает статус и авторитет руководителя как неформального лидера (не интересуется тем, что происходит, ведь контроль — в том числе повод пообщаться с сотрудником) и как профессионала (не может отследить ошибки, посоветовать).
· Скрытый контроль. Особенно если в качестве осведомителей задействуются другие сотрудники. Как правило, в таких отделах постоянная текучка, а задерживаются только неуверенные в себе и своих профессиональных навыках.